这是一个竞争的时代，经营是一个企业生死存亡的大事，经营是一个系统工程，经营也要注入文化内涵，小天鹅在实践中形成了自已的经营哲学，凝聚成小天鹅的经营理念。

       一、“制度优先、总经理第二、激励第三”
       1、企业不能选择宏观制度，只能遵守并利用制度保护自已。
       2、总经理在董事会授权范围内努力工作，需要是在不断变化的条件下能够管理好专家的专家，需要是能够管理好团队的领导者，创立回应更为积极的组织机构，创造性地完成董事会赋予的任务。总经理要勇于承担责任，尤其是承担错误。这样可以提高一个人的信誉，有助于自我完善和自我超越。
       3、企业的微观制度是由总经理制定的，需要体现公平、公正、公开。就是说制度对谁都一样，不能因人而异，总经理是执行制度的第一人。
       4、企业制度要与企业发展相适应，什么样的制度凝聚什么样的企业，什么样的制度造就什么样的人才。需要不断创新，适应新经济，做好CRP（资源规划）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）和SAP（管理软件）的推广，做好业务流程的管理和推动企业在新的平台上运作。
       5、创新的当务之急是“回到基点”，做好人人皆知的基本工作，而不仅仅是热衷于计算机、数学模型等花样翻新的现代化工具和方法，同时还要借助网络技术改善经营管理。
       6、总经理需要明确信念、理想和宗旨，以身作则，深入现场与员工沟通，组合力量，调整好人们在观念上、心理上、道德上产生的变化，发掘、释放、引导、提高人们的潜力，在员工中形成方向感、使命感和自豪感。
       7、制度来自学习，来自积累，再好的制度也要变成员工的行动，不能简单地压服。
       8、激励不仅仅是物质的，应当与精神并重，对有杰出贡献的科技人员和重大合理化建议的提出者要奖励到位，对负有失误责任的人，不能讲情面，该罚的也要罚到位。
       9、在网络化的今天，企业宝贵的资源是人才（不只是少数几个拔尖的人才，少数的骨干和领导，而是广大的一线普通职工），而不是资金和设备。
       10、员工的价值和价值观与企业的价值观一致，并能在企业的运作中得到充分体现，是对员工的奖赏和肯定。
  
       二、大企业搞标准、二流企业树品牌、三流企业造产品
       1、名牌是企业的追求，但名牌不会从天而降。
       2、名牌是民牌，名牌的一半是文化，名牌是优良文化规范结出的硕果，两者之间相互融通，相互促进，很多消费者是从了解小天鹅的文化，进而了解小天鹅的企业和产品的。
       3、名牌的基础是质量，小天鹅以5000次无故障的国际水准赢得了消费者和市场的认同，小天鹅从市场上拥有了很好的知名度和占有率，开始步入了名牌的行列，小天鹅才有了“名牌”的效益和风采。
       4、虽然小天鹅占世界洗衣机产量的5％，但要走向世界在许多方面还有待提高，甚至还有壁垒，比方说小天鹅到美国要通过UL标准，到欧洲通过GE认证。天鹅目前只能参与中国洗衣机的标准制定，如果有一天小天鹅能参与世界洗衣机乃至更多产品标准的制定，才能说小天鹅进入了世界的行列。
       5、小天鹅的个性，他人不可替代，这就是小天鹅的适应产权和专利。